Case studies

This case teaches participants to: identify evaluation feasibility criteria for project alternatives according to their typology (market, techniques, finances, environmental and social), starting from the analysis of the information available about them. Prepare a comparative project alternative evaluation table, applying good business analysis practices promoted by PMI® and other authors for selecting the most viable project option that will add the most value to the organization.

At the start of 2013, Acería Ecuatoriana, because of a million-dollar investment that had been started by its general manager, Pérez, increased its melting and steel production capacity from 100,000 tons per year to 220,000 tons per year. This implied a greater demand for industrial gases and require its main additional supplier to deliver. Demand increase caused Grupo Lindo Ecuador´s plant saturation, unit separation air 1. For this reason, Grupo Lindo Ecuador had to import considerable oxygen amounts and this increased its cost of production. This caused Cadena to seek the establishment of a strategic alliance with Acería Ecuatoriana, for the purpose of developing a project for gas production (oxygen, nitrogen and argon). In September of the same year, Nelson became interested but required to know the Grupo Lindo Ecuador project proposal before signing the strategic alliance.

The case is addressed to an audience made up of graduate students (graduation and Master’s Degree) who have managerial experience and would like to improve their project management empirical practices.

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CSS 9: Operations and logistics.

Los principales objetivos pedagógicos del caso son: Ilustrar cómo empresas latinoamericanas que se dedican a la producción y cosecha de productos básicos (commodities) pueden integrarse verticalmente para apropiarse de una mayor proporción del valor creado a lo largo de la cadena productiva. Entender cómo los contratos de futuros y las opciones sobre productos básicos se pueden utilizar para cubrir riesgo de precio en posiciones largas o cortas en esos productos. Entender cómo los contratos de opciones agregan valor al mitigar riesgo en aquellos contextos en los que la contraparte posee opcionalidad. Discutir las implicaciones que tiene el llamado comercio justo para productores y comercializadores de productos básicos.

En el caso, Hernán Arosamena, gerente financiero de The Specialty Coffee Trading Co. (TSCT) enfrenta el reto de diseñar una estrategia efectiva para mitigar los riesgos de precio que está generando la creciente demanda del denominado café de comercio justo (fair trade coffee) para la empresa. Ante esta situación, Hernán Arosamena decide revisar la forma en que típicamente la empresa ha gestionado el riesgo de precio en sus transacciones comerciales mediante el uso de los contratos de futuros para luego incorporar los elementos adicionales que transacciones con granos de café de comercio justo puede conllevar. La estrategia típica de mitigación al riesgo de precio involucra el uso de contratos de futuro de café en posiciones largas y cortas para lograr que la empresa obtenga el margen de comercialización deseado en sus negociaciones de compra/venta de granos de café. Para poder mitigar la exposición al riesgo de fluctuaciones en el precio del café cuando la empresa comercializa granos de café de comercio justo requiere el empleo (además) de opciones de venta (put).

El caso es apropiado para estudiantes matriculados en cursos o programas especializados tanto de pregrado como de posgrado.

El caso esta acompañado por una nota de enseñanza detallada que incluye los diferentes tópicos que pueden discutirse y analizarse, así como el orden en que deberían cubrirse.

CSS 5: International Business.

Identificar el tipo de innovación que ha generado la propuesta de Gastón Acurio. Ya que si bien desarrolla productos nuevos su principal innovación es en el modelo de negocio. Comprender las principales estrategias desarrolladas para el crecimiento y consolidación de la comida peruana como categoría a nivel mundial y del grupo Acurio. Identificar los elementos de un modelo de negocio usando un Business Model Canvas. Explicar cómo los elementos de un modelo de negocio se relacionan y refuerzan entre sí y cómo son driver de buen desempeño. Evaluar las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas a un modelo de negocio. Analizar los cambios al modelo que podrían capitalizar o mitigar estos factores, sustentado con evidencia.

Gastón Acurio es un exitoso chef y empresario Peruano que ha sido clave en la formación de la industria gastronómica nacional. Se distingue de otros empresarios del rubro por su innovador modelo de negocio que le ha permitido crecer y aprovechar nuevas oportunidades a nivel local como internacional. Su éxito y crecimiento atrajeron US $52 millones en capital de dos fondos de inversión. Sin embargo, los desafíos del modelo quedan en evidencia durante una difícil apertura de un local en el extranjero exacerbado por una dura crítica del New York Times. Los estudiantes deben identificar y analizar los elementos clave del modelo de negocio desarrollado por Acurio para evaluar y proponer cambios que podrían mejor aprovechar sus fortalezas y oportunidades, así como mitigar sus debilidades y amenazas.

Maestría o MBA

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CSS 12: Tourism and Hospitality.

Pivotear, Producto Mínimo Viable, Alianzas estratégicas, ROE, Burn-rate

HMSolution tiene la misión de remover el arsénico del agua potable. El caso cuenta cómo HMS ha pivoteado su modelo de negocio durante 2014 y 2015 y, el desafío que presenta varias alternativas de crecimiento. La primera empresa propone adoptar su tecnología como alianza u outsourcing y la segunda empresa desea adquirir HMSolution. Sin embargo, Margaret, la fundadora, maneja una tercera opción con una importante empresa sanitaria de tratamiento de aguas servidas en Chile con presencia internacional, con la que podría alcanzar un territorio más amplio en su país de origen y otros países donde ese grupo está presente. El caso propone el dilema de Margaret para determinar el mejor curso a seguir y encontrar el mejor ajuste de su producto con las necesidades del mercado.

Nivel de pregrado y formación contínua en Curso de Emprendimiento y Curso de Administración y Estrategia.

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CSS 3: Entrepreneurship.

1. Entender los desafíos contextuales que enfrenta una empresa de mercado emergente, y qué se debe hacer para superarlos. 2. Entender el rol de una empresa a la hora de desarrollar una competencia nacional en la industria de los productos agrícolas. 3. Demostrar la creación de “valor compartido” y examinar cómo la misión social de una compañía puede reforzar y sostener las actividades que generan valor económico. 4. Generar y evaluar opciones para desarrollar mercados internacionales cuando una empresa tiene recursos limitados para invertir en actividades de mercadeo.

Pacari Chocolate es la marca insignia de SKS Farms CIA Ltda., ubicada en Quito Ecuador. La compañía se especializa en producir chocolate orgánico que vende en Ecuador y exporta a otros mercados de Latinoamérica, Europa y Norteamérica. La compañía inició operaciones en 2002, fundada por Carla Barbotó y su esposo Santiago Peralta. Carla es la Directora de SKS y Santiago es el Gerente General. El caso se desarrolla justo después de que Santiago negoció un trato para suplir a Emirates Airlines con minibarras de chocolate para los pasajeros de la aerolínea. Santiago se encuentra emocionado por este nuevo trato, que proporcionará una corriente de ingresos nueva, mejorará la imagen de la marca, y potencialmente creará nuevos clientes. Carla y Santiago buscan la excelencia de sus productos, como lo evidencian más de 160 premios, muchos de estos reconocidos a nivel global. Sin embargo, su misión también es sumamente social, pues buscan mejorar las vidas de los agricultores andinos, de los pueblos indígenas y de la sociedad ecuatoriana en general. El autor principal emplea este caso en un curso sobre enfoques innovadores para aprovechar oportunidades en mercados emergentes, en los cuales el valor compartido (social + económico) y la creación de industrias nacionales fuertes son resultados clave, que se deben abordar mediante estrategias de emprendimiento mercantiles y no mercantiles.

de licenciatura, maestría.

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CSS 3: Entrepreneurship.

Hay varios videos en Youtube que se pueden usar para complementar este caso: Pacari Chocolates Reino Unido por Fair Business Alliance: www.youtube.com/watch?v=_yH_aKyQiwU&t=2s En este video en inglés, de cinco minutos, Santiago Peralta discute el cultivo de cacao y la producción de chocolate en Ecuador, discute los productos de Pacari y los sabores de “fino de aroma” propios de sus productos. El video incluye imágenes de todo el proceso de producción del chocolate, incluyendo el cultivo y cosecha del cacao y la producción de chocolate en las instalaciones de SKS Farm. Hay una variedad de videos en español, incluyendo: Pacari Chocolates Ecuador: www.youtube.com/watch?v=eK_Do0tnZJc Chocolate con una misión: Carla Barboto y Santiago Peralta (TEDx Talks, Quito): www.youtube.com/watch?v=-W3BdtHjbKs&t=199s Es posible que los instructores quieran usar imágenes de la presentación de mercadeo de Pacari, que está en ESTAS DIAPOSITIVAS.

En cursos de Emprendimiento el caso permitiría debatir el aporte de la innovación social. Por otra parte, en cursos de Estrategia el caso permitiría diseñar el modelo de negocio para un emprendimiento social, evaluar la creación, entrega y captura de valor de una empresa social. Dependiendo del curso y el enfoque que quiera dársele a la discusión del caso, puede servir como soporte para los siguientes objetivos: Comprensión de conceptos: • Explicar el aporte de la innovación social para la solución de problemáticas de una región. • Describir los recursos y propuesta de valor del modelo de negocio de una empresa social. Fomento de actitudes: • Comprender la importancia de la ética y la responsabilidad en el desarrollo de emprendimientos sociales.

El caso aborda la oportunidad que tiene el Colegio Especial Brillo de Luna, al desarrollar un emprendimiento social, el cual requiere proyección, evaluación y apoyo a la gestión. En este contexto la directora del colegio debe proponer un modelo de negocio que sea sostenible a largo plazo en el mercado y que genere valor compartido. La relación institucional del Colegio Brillo de Luna con la empresa Cristalchile, a través del emprendimiento social del reciclaje de vidrio, podría generar valor económico, medioambiental y social a la comunidad escolar y la empresa.

Cursos en los que podría aplicarse el caso: Emprendimiento, Estrategia.

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CSS 3: Entrepreneurship.

Nota técnica: “Una mirada cercana a la gestión de cuentas clave en las empresas actuales”, preparada por los profesores Javier Silva, Fernando Zerboni, Martín Zemborain y la asistente de investigación Maricruz Prado, IAE Business School, Universidad Austral, septiembre de 2007. Apoyo audiovisual con la entrevista a Carlos Etcheverry.

Este caso puede resultar útil para: Entender la complejidad de la implementación de un sistema de gestión de cuentas clave (KAM), entender los conceptos de fuerza de ventas y las relaciones entre empresas. Analizar las dificultades que enfrentan las empresas al implementar un cambio en sus estrategias de venta y los efectos de este cambio en: la fuerza de ventas, la cultura corporativa, la organización en general, los sistemas administrativos.

En 2003, después de que Carlos Etcheverry se unió a San Antonio (SA) como vicepresidente regional para Latinoamérica, la compañía implementó un sistema KAM. Las relaciones de SA con sus dos clientes clave, Vintage y Chevron, parecían estar progresando bien hasta mediados de 2004, cuando el nuevo gerente de compras de Chevron decidió cambiar la estructura comercial de la compañía, volviendo su proceso de compras más burocrático y extremadamente competitivo. En marzo de 2005, Etcheverry debía reunirse con el gerente de compras de Chevron, puesto que dicha empresa había decidido reasignar un contrato de servicios mediante una licitación, dejando a San Antonio por fuera. El caso plantea las preguntas que Etcheverry enfrentó en el momento de la reunión: ¿Cómo había llegado San Antonio a poner en riesgo una cuenta clave? ¿Necesitaría un cambio la organización de SA? ¿Esta era la única solución disponible? ¿Qué otros factores había que considerar? Estas preguntas buscan llevar a los estudiantes a considerar cómo se podrían evitar o anticipar estos problemas, y a analizar diferentes tipos de sistemas KAM.

Se puede usar para cursos de segundo año de programas de mercadeo de MBA, así como en programas específicos de educación ejecutiva que traten temas de sistemas de gestión de cuentas clave (KAM), estrategias de negocios, mercadeo industrial y/o cursos de gestión de ventas. Este caso también se puede usar a nivel de pregrado y en cursos sobre ventas, gestión de ventas, negocios internacionales y conducta organizacional.

CSS 8: Marketing

(Core) Objetivos de aprendizaje esperados (y resultados): 1) comprender las decisiones de posicionamiento de marca, construcción de marca y extensión de categoría de una marca farmacéutica (operativa en una de las industrias más competitivas y reguladas de un país en desarrollo); 2) analizar los resultados de las decisiones relacionadas con ventas estratégicas, creación de marca, marketing y reestructuración estratégica para superar los desafíos del crecimiento; y 3) Diseñar soluciones estratégicas para el desarrollo de la marca.

Este caso explora la estrategia de lanzar y establecer una marca farmacéutica en una industria que tiende a ser una industria altamente técnica y la más regulada. Representa datos de investigación de mercado, análisis de la industria, dura competencia, asuntos regulatorios y elabora diversas decisiones estratégicas tomadas por la empresa. Los datos primarios para el caso se acumulan a través de entrevistas en profundidad de seis expertos de la industria en marketing farmacéutico que estaban bien familiarizados con Maple Pharma y datos secundarios se extraen de la literatura sustantiva. Maple Pharmaceuticals lanzó Starpram, una marca de antidepresivos genéricos de alto crecimiento y alto potencial (en la categoría de sistema nervioso central) que contiene la molécula / sustancia química de escitalopram. Tenía experiencia y ventaja competitiva en flujos cardiovasculares y antidiabéticos, pero dicha iniciativa parecía tener una extensión de categoría, con la intención de diversificar el riesgo y expandir la compañía para lograr mayores economías de escala. El primer año en que los ingresos por ventas de Starpram parecieron demasiado sombríos como para estimular la inauguración de nuevos productos. En consecuencia, se realizó una revisión estratégica para establecer la marca en la industria farmacéutica altamente fragmentada. La empresa carecía de experiencia en la categoría de antidepresivos, junto con ventas deficientes, combinación de marketing y estrategia de marketing en general. Finalmente, la gerencia ejerció una reestructuración estratégica para establecer el valor de marca y el crecimiento observado.

Licenciados (MBA), MS, PhD (ciencias de la administración).

CSS 8: Marketing.

Estos son los cuatro objetivos de aprendizaje del caso: ilustrar las mejores prácticas para las actividades de intraemprendimiento que buscan crear valor compartido (en este caso, valor para Natura y para la comunidad); definir el rol y las características de los intraempresarios sociales (personas dentro de grandes empresas que impulsan la innovación sostenible); discutir los obstáculos que presenta el entorno corporativo para el proceso de la innovación social; e ilustrar la manera en la que se puede implementar una estrategia de valor compartido dentro de una compañía.

El caso de Priscila Matta se enfoca en el rol del intraemprendimiento social y de la inclusión social en Natura, la mayor compañía de cosméticos de Brasil y líder en responsabilidad corporativa. Centrándose en las complejidades que surgen al lidiar con una comunidad local que suministra los ingredientes clave para la línea de productos Ekos, la marca más prominente e innovadora de la compañía, el caso ilustra las dificultades a la hora de establecer formas incluyentes de negocio con una comunidad tradicional en el nororiente de Brasil. Ekos se basa en la enorme biodiversidad brasilera y en el conocimiento tradicional. Las leyes de Brasil exigen que Natura comparta los beneficios obtenidos gracias al acceso al patrimonio genético y al conocimiento tradicional con las comunidades que suministran estos recursos. De manera implícita, el caso se enfoca en el rol de la intraemprendedora social Priscila Matta, y en cómo sorteó la política corporativa para estructurar las relaciones comunitarias de la compañía. El caso demuestra las dificultades que enfrentan los intraempresarios sociales que buscan crear innovaciones sostenibles para ejecutar estrategias de valor compartido.

Maestría en ciencias, Maestría en administración de empresas, y programas de educación ejecutiva.

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CSS 3: Entrepreneurship.

Un estudiante de este programa podrá evaluar eficazmente las variables relacionadas con la decisión de una alianza estratégica para el crecimiento mientras, simultáneamente se enfrenta a otras dificultades internas, como lidiar con un equipo “no comprometido”. Además, el estudiante podrá equilibrar y ponderar de manera efectiva los recursos actuales y necesarios, entendiendo que los marcos conceptuales POLC y FODA son útiles y válidos para entender compañías jóvenes basadas en alta tecnología.

El caso cuenta la historia de Tomás Pollak, fundador y CEO de Prey Project, una compañía de software que rastrea equipos robados. El caso cubre el período de 6 años, desde la fundación de la empresa en 2009, hasta su situación en julio de 2015, cuando la compañía enfrentó la decisión de implementar o no una alianza con una institución pública: Policía de Investigaciones de Chile. Tomás debe decidir si toma o no la oportunidad, a la vez que intenta desesperadamente reclutar y retener el talento de la compañía. Este caso destaca varios desafíos de administración y estrategia que comúnmente enfrentan emprendedores, y busca generar discusión en clase sobre cómo estos conceptos de administración siguen siendo relevantes para una startup.

Estudiantes de pregrado y postgrado o MBA. Cursos de Creación de Negocios, Emprendimiento Tecnológico, Administración/Gestión, Dirección Estratégica/Estrategia.

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CSS 3: Entrepreneurship.