Case studies

Nota técnica: “Una mirada cercana a la gestión de cuentas clave en las empresas actuales”, preparada por los profesores Javier Silva, Fernando Zerboni, Martín Zemborain y la asistente de investigación Maricruz Prado, IAE Business School, Universidad Austral, septiembre de 2007. Apoyo audiovisual con la entrevista a Carlos Etcheverry.

Este caso puede resultar útil para: Entender la complejidad de la implementación de un sistema de gestión de cuentas clave (KAM), entender los conceptos de fuerza de ventas y las relaciones entre empresas. Analizar las dificultades que enfrentan las empresas al implementar un cambio en sus estrategias de venta y los efectos de este cambio en: la fuerza de ventas, la cultura corporativa, la organización en general, los sistemas administrativos.

En 2003, después de que Carlos Etcheverry se unió a San Antonio (SA) como vicepresidente regional para Latinoamérica, la compañía implementó un sistema KAM. Las relaciones de SA con sus dos clientes clave, Vintage y Chevron, parecían estar progresando bien hasta mediados de 2004, cuando el nuevo gerente de compras de Chevron decidió cambiar la estructura comercial de la compañía, volviendo su proceso de compras más burocrático y extremadamente competitivo. En marzo de 2005, Etcheverry debía reunirse con el gerente de compras de Chevron, puesto que dicha empresa había decidido reasignar un contrato de servicios mediante una licitación, dejando a San Antonio por fuera. El caso plantea las preguntas que Etcheverry enfrentó en el momento de la reunión: ¿Cómo había llegado San Antonio a poner en riesgo una cuenta clave? ¿Necesitaría un cambio la organización de SA? ¿Esta era la única solución disponible? ¿Qué otros factores había que considerar? Estas preguntas buscan llevar a los estudiantes a considerar cómo se podrían evitar o anticipar estos problemas, y a analizar diferentes tipos de sistemas KAM.

Se puede usar para cursos de segundo año de programas de mercadeo de MBA, así como en programas específicos de educación ejecutiva que traten temas de sistemas de gestión de cuentas clave (KAM), estrategias de negocios, mercadeo industrial y/o cursos de gestión de ventas. Este caso también se puede usar a nivel de pregrado y en cursos sobre ventas, gestión de ventas, negocios internacionales y conducta organizacional.

CSS 8: Marketing

(Core) Objetivos de aprendizaje esperados (y resultados): 1) comprender las decisiones de posicionamiento de marca, construcción de marca y extensión de categoría de una marca farmacéutica (operativa en una de las industrias más competitivas y reguladas de un país en desarrollo); 2) analizar los resultados de las decisiones relacionadas con ventas estratégicas, creación de marca, marketing y reestructuración estratégica para superar los desafíos del crecimiento; y 3) Diseñar soluciones estratégicas para el desarrollo de la marca.

Este caso explora la estrategia de lanzar y establecer una marca farmacéutica en una industria que tiende a ser una industria altamente técnica y la más regulada. Representa datos de investigación de mercado, análisis de la industria, dura competencia, asuntos regulatorios y elabora diversas decisiones estratégicas tomadas por la empresa. Los datos primarios para el caso se acumulan a través de entrevistas en profundidad de seis expertos de la industria en marketing farmacéutico que estaban bien familiarizados con Maple Pharma y datos secundarios se extraen de la literatura sustantiva. Maple Pharmaceuticals lanzó Starpram, una marca de antidepresivos genéricos de alto crecimiento y alto potencial (en la categoría de sistema nervioso central) que contiene la molécula / sustancia química de escitalopram. Tenía experiencia y ventaja competitiva en flujos cardiovasculares y antidiabéticos, pero dicha iniciativa parecía tener una extensión de categoría, con la intención de diversificar el riesgo y expandir la compañía para lograr mayores economías de escala. El primer año en que los ingresos por ventas de Starpram parecieron demasiado sombríos como para estimular la inauguración de nuevos productos. En consecuencia, se realizó una revisión estratégica para establecer la marca en la industria farmacéutica altamente fragmentada. La empresa carecía de experiencia en la categoría de antidepresivos, junto con ventas deficientes, combinación de marketing y estrategia de marketing en general. Finalmente, la gerencia ejerció una reestructuración estratégica para establecer el valor de marca y el crecimiento observado.

Licenciados (MBA), MS, PhD (ciencias de la administración).

CSS 8: Marketing.

Entender el lanzamiento de un nuevo banco en la esfera digital. Comprender la conducta de los consumidores en un entorno de creciente cobertura digital y difusión de dispositivos inteligentes. Reconocer que el valor de marca va mucho más allá del desarrollo y lanzamiento de productos. Tomar conciencia de las ventajas y los peligros de un banco puramente digital.

En 2016, Claire Solís estaba discutiendo con su equipo los caminos para impulsar el crecimiento y el conocimiento de marca de un banco sin sucursales en México. Con el fin de posicionar mejor la marca en el mercado financiero mexicano, Bankaool había decidido ser 100% digital, una institución sin sucursales. El caso presenta una historia condensada de la banca y de los cambios en la conducta de los consumidores digitales. A medida que el caso continúa, los productos de Bankaool se introducen junto con algunas preocupaciones por mantener el negocio andando, en particular con respecto a la salud del banco y su futuro crecimiento. La nueva directora de mercadeo y su equipo tienen que decidir los siguientes pasos a seguir para aumentar el crecimiento de productos justo antes de que la industria de la tecnología financiera se vuelva más madura y competitiva; un escenario de decisiones más complejas. Mientras consideran el potencial de ventas de Bankaool en el corto plazo, también necesitan una estrategia para posicionar la marca Bankaool a largo plazo mientras se esfuerzan por acelerar el crecimiento y generar retornos para los inversionistas.

Nivel de postgrado. Ocasionalmente para estudiantes de pregrado con un conocimiento avanzado de estrategias de marca y análisis estratégico. Aplicable para analizar cómo las compañías pueden mejorar sus estrategias de marca en industrias altamente reguladas.

Teaching Notes are available for educators only. Please contact your library to gain login details or email support@emeraldinsight.com to request teaching notes.

CSS 8: Marketing.

Entender la diferencia entre identidad de marca e imagen de marca. - Aplicar varias herramientas de segmentación - Entender el atractivo aspiracional de la marca y su consecuencia en el consumo privado y público. - Explorar las opciones estratégicas disponibles para una marca que enfrenta una apropiación de marca. - Explorar los pros y los contras de oponerse a una apropiación de marca. Desarrollar un plan para la implementación de esta estrategia - Explorar los pros y los contras de utilizar la estrategia de Laisser-Faire en la apropiación de la marca. Desarrollar un plan para la implementación de esta estrategia - Explorar los pros y los contras de instrumentalizar la apropiación de marca. Desarrollar un plan para la implementación de esta estrategia

Este caso pretende ayudar a los alumnos a comprender la diferencia entre la identidad de marca (la que los propietarios de estas pretenden que se perciba) y la imagen de marca (la que los consumidores perciben realmente).

Este caso está diseñado para ser utilizado en un curso de gestión de marketing, estrategias de marca o cultura del consumidor. Especificamente, el caso esta diseñado para estudiantes de último año de licenciatura o maestría en Mercadotecnia ya que tienen nociones básicas de mercadotecnia estratégica. Debería proporcionar bases para las discusiones sobre temas de gestión de marca, cultura del consumidor, gestión de carteras de marca, marketing internacional, estrategia de reposicionamiento, arquitectura de marca, el valor de la marca, los valores de la marca, apropiación de la marca y relaciones de los consumidores con estas.

Teaching Notes are available for educators only. Please contact your library to gain login details or email support@emeraldinsight.com to request teaching notes.

CSS 8: Marketing.

Se espera que al final de la discusión sobre el caso los estudiantes alcancen los siguientes objetivos de aprendizaje: (a) diseñar el camino de salida al mercado identificando el rol de los intermediarios; (b) identificar las alternativas de distribución y los miembros clave del canal; (c) percibir las ventajas y desventajas de la intermediación y su despliegue en la gestión de canal.

El caso reporta el dilema que experimentó en 2013 Osmar Buzin, uno de los socios de la Cervecería Noi, cuyas cervezas de especialidad habían alcanzado prestigio entre sus clientes, principalmente en la ciudad de Niterói, Río de Janeiro, donde nació la compañía. Este éxito suscitó interés en otros mercados que querían vender sus productos. La oportunidad de expansión generó la necesidad de decidir cómo llegar a estos nuevos mercados: entregar directamente en los puntos de ventas, como se hacía previamente, o emplear distribuidores. Osmar sabía que podía contar con Gilmar Gutbrodt, su socio y maestro cervecero, y con Bianca Buzin, Gerente General de la cervecería, para evaluar juntos la mejor estrategia para llegar a nuevos mercados.

El caso se desarrolló para estimular la discusión sobre las decisiones y estrategias de canal, y se recomienda para estudiantes de MBA en cursos como Canales de Mercadeo o Mercadeo Comercial en Administración de Empresas.

Teaching Notes are available for educators only. Please contact your library to gain login details or email support@emeraldinsight.com to request teaching notes.

CSS 8: Marketing