Case studies

Los principales objetivos pedagógicos del caso son: Ilustrar cómo empresas latinoamericanas que se dedican a la producción y cosecha de productos básicos (commodities) pueden integrarse verticalmente para apropiarse de una mayor proporción del valor creado a lo largo de la cadena productiva. Entender cómo los contratos de futuros y las opciones sobre productos básicos se pueden utilizar para cubrir riesgo de precio en posiciones largas o cortas en esos productos. Entender cómo los contratos de opciones agregan valor al mitigar riesgo en aquellos contextos en los que la contraparte posee opcionalidad. Discutir las implicaciones que tiene el llamado comercio justo para productores y comercializadores de productos básicos.

En el caso, Hernán Arosamena, gerente financiero de The Specialty Coffee Trading Co. (TSCT) enfrenta el reto de diseñar una estrategia efectiva para mitigar los riesgos de precio que está generando la creciente demanda del denominado café de comercio justo (fair trade coffee) para la empresa. Ante esta situación, Hernán Arosamena decide revisar la forma en que típicamente la empresa ha gestionado el riesgo de precio en sus transacciones comerciales mediante el uso de los contratos de futuros para luego incorporar los elementos adicionales que transacciones con granos de café de comercio justo puede conllevar. La estrategia típica de mitigación al riesgo de precio involucra el uso de contratos de futuro de café en posiciones largas y cortas para lograr que la empresa obtenga el margen de comercialización deseado en sus negociaciones de compra/venta de granos de café. Para poder mitigar la exposición al riesgo de fluctuaciones en el precio del café cuando la empresa comercializa granos de café de comercio justo requiere el empleo (además) de opciones de venta (put).

El caso es apropiado para estudiantes matriculados en cursos o programas especializados tanto de pregrado como de posgrado.

El caso esta acompañado por una nota de enseñanza detallada que incluye los diferentes tópicos que pueden discutirse y analizarse, así como el orden en que deberían cubrirse.

CSS 5: International Business.

Comprender el dilema gerencial sobre la centralización y la descentralización. Reconocer las particularidades de un centro de servicios compartidos 3. Decidir qué procesos centralizar en un centro de servicios compartidos;

Centralizar o no centralizar es un dilema gerencial frecuente. Este es un reto que se aborda no solo desde la gerencia sino desde distintas áreas de nivel corporativo con responsabilidad de administrar conjuntamente varios negocios. La asignación de recursos y capacidades es un proceso fundamental para la ejecución de la estrategia, en particular la estrategia corporativa que debe responder a la pregunta ¿Cómo administrar conjuntamente los negocios? Los servicios compartidos son una estrategia colaborativa que tiene como propósito el incremento de la eficiencia por la centralización de algunos procesos asociados a la administración conjunta de varias unidades de negocio. Mario, Decano de la Escuela de Administración de la Universidad Empresarial en Medellín, Colombia, se propone optimizar la asignación de recursos de la escuela de manera que haya un apoyo más equitativo entre los diferentes programas académicos. Para ello ha pensado crear un centro de servicios compartidos (CSC) pues es una práctica que ha visto en empresas destacadas de la ciudad. Su idea es empezar a operar el CSC a inicios de 2018, sin embargo, el carácter particular de una escuela de administración lo lleva a preguntarse: Qué centralizar y qué no centralizar.

Este caso de decisión (Ellet, 2007; Sánchez et al., 2013) puede ser utilizado para promover el aprendizaje de estudiantes de cursos de estrategia tanto en niveles avanzados de pregrado como en programas de posgrado. Así mismo, se puede utilizar en talleres con ejecutivos y personal administrativo de empresas que enfrentan el dilema centralizar-descentralizar. Este tipo de temas son objeto de estudio tanto de los teóricos de la estrategia corporativa que se ocupa de la pregunta sobre cómo administrar conjuntamente los negocios (Menz et al., 2015; Michael Porter, 1987) y consultores (Deloitte, 2012). Es deseable, aunque no es obligatorio, que los estudiantes tengan algún conocimiento o experiencia en temas de estrategia y retos asociados a la administración de empresas conformadas por varios negocios (empresas multinegocios).

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CSS: 11: Strategy.

Identificar el tipo de innovación que ha generado la propuesta de Gastón Acurio. Ya que si bien desarrolla productos nuevos su principal innovación es en el modelo de negocio. Comprender las principales estrategias desarrolladas para el crecimiento y consolidación de la comida peruana como categoría a nivel mundial y del grupo Acurio. Identificar los elementos de un modelo de negocio usando un Business Model Canvas. Explicar cómo los elementos de un modelo de negocio se relacionan y refuerzan entre sí y cómo son driver de buen desempeño. Evaluar las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas a un modelo de negocio. Analizar los cambios al modelo que podrían capitalizar o mitigar estos factores, sustentado con evidencia.

Gastón Acurio es un exitoso chef y empresario Peruano que ha sido clave en la formación de la industria gastronómica nacional. Se distingue de otros empresarios del rubro por su innovador modelo de negocio que le ha permitido crecer y aprovechar nuevas oportunidades a nivel local como internacional. Su éxito y crecimiento atrajeron US $52 millones en capital de dos fondos de inversión. Sin embargo, los desafíos del modelo quedan en evidencia durante una difícil apertura de un local en el extranjero exacerbado por una dura crítica del New York Times. Los estudiantes deben identificar y analizar los elementos clave del modelo de negocio desarrollado por Acurio para evaluar y proponer cambios que podrían mejor aprovechar sus fortalezas y oportunidades, así como mitigar sus debilidades y amenazas.

Maestría o MBA

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CSS 12: Tourism and Hospitality.

Formular un análisis externo de INAPOL. Desarrollar un análisis estratégico para identificar alternativas estratégicas.

INAPOL es una empresa manufacturera dedicada a la fabricación de mangas de polietileno y confección de bolsas plásticas, que enfrentó una crisis por la nueva normativa medioambiental en Chile. Esta norma prohíbe la entrega de bolsas plásticas en el comercio, lo que conlleva directamente a una disminución en la demanda de bolsas por parte de sus principales clientes. Es por esto que es necesario realizar un análisis estratégico y reformular un plan de desarrollo. El presente caso de estudio presenta una baja complejidad y podrá ser aplicado en cursos introductorios de estrategia o gestión de empresas para estudiantes de pregrado en ingeniería, administración y negocios. Se espera que el lector sea capaz de identificar los factores externos que limitan a la empresa, y los factores internos que afectan a la empresa. Además, se espera que el lector desarrolle herramientas de análisis estratégico tales como PESTAL (PESTEL) y FODA (SWOT) e identificar antecedentes necesarios para proponer alternativas estratégicas.

El presente caso de estudio presenta una baja complejidad y podrá ser aplicado en cursos introductorios de estrategia o gestión de empresas para estudiantes de pregrado en administración y negocios.

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CSS 11: Strategy.

Un estudiante podrá evaluar las variables relacionadas con la decisión de gobierno corporativo para el futuro de las empresas mientras, simultáneamente se enfrenta a otros factores internos, como comprender el estilo de dirección del propietario. Además, el estudiante podrá equilibrar y ponderar los recursos actuales, entendiendo que los marcos conceptuales de teoría de agencia, teoría de dependencia de recursos, costos de agencia y transacción, así como los tipos de liderazgo y poder son útiles para comprender este tipo de compañías comunes en mercados emergentes.

El caso describe las acciones de Nestor Salcedo Guevara, socio fundador de Industrial Andina S.A. y propietario de Estaciones de Servicios NSG, empresas enfocadas en la fabricación industrial y la comercialización minorista de combustibles, respectivamente. El caso cubre un período de 40 años, desde la fundación de la corporación Industrial Andina S.A. en 1978, su reestructuración de propiedad a empresa familiar en 1982, las decisiones estratégicas ante situaciones políticas y económicas desde la década de los ochenta hasta el nuevo milenio, la creación de Estaciones de Servicios NSG en el año 2000, hasta agosto de 2018, cuando Nestor enfrenta la decisión de expandir Estaciones de Servicios NSG y reactivar Industrial Andina S.A. con nuevos proyectos y buscando su continuidad. Por lo tanto, Nestor debe decidir los siguientes pasos del futuro de ambas compañías. Este caso práctico destaca varios desafíos de economía de empresa y estrategia administrativa que enfrentan emprendedores o empresarios experimentados, y permite discutir en clase los conceptos de gobierno corporativo como estructura de propiedad, contratos incompletos, estilos de dirección y estrategias defensivas asociadas al poder del CEO - Propietario.

Estudiantes de últimos años de pregrado y postgrado en administración, economía o MBA. Cursos de Economía de Empresa, Emprendimiento, Dirección Estratégica, Gobierno Corporativo.

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CSS 11: Strategy.

1. Identificar la influencia de variables contextuales (i.e. políticas) en la estrategia de una organización militar. 2. Analizar y evaluar opciones de cambio estratégico de una organización militar. 3. Decidir un cambio estratégico desde el modelo de recursos y capacidades.

La CIAC es una compañía colombiana de economía mixta que tiene como objetivo comercializar servicios de mantenimiento y reparación de aeronaves y componentes aeronáuticos civiles y militares. El caso presenta la decisión que debe tomar su gerente con respecto al cambio de estrategia corporativa debido a la entrada en vigencia del acuerdo de paz entre el Gobierno de Colombia y las Fuerzas Armadas Revolucionarias de Colombia (FARC). Este acuerdo supone que la principal línea de negocio de la CIAC se debilitaría (i.e. reparación de aeronaves militares utilizadas en el conflicto con las FARC), pues dentro de un nuevo escenario de paz, las aeronaves no necesitarían tanto mantenimiento como en las etapas más críticas del conflicto.

MBA (cursos sugeridos: Estrategia, Dirección estratégica, Cambio organizacional). Pregrado (cursos sugeridos: Estrategia, Cambio organizacional).

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CSS 11: Strategy.

Nota técnica: “Una mirada cercana a la gestión de cuentas clave en las empresas actuales”, preparada por los profesores Javier Silva, Fernando Zerboni, Martín Zemborain y la asistente de investigación Maricruz Prado, IAE Business School, Universidad Austral, septiembre de 2007. Apoyo audiovisual con la entrevista a Carlos Etcheverry.

Este caso puede resultar útil para: Entender la complejidad de la implementación de un sistema de gestión de cuentas clave (KAM), entender los conceptos de fuerza de ventas y las relaciones entre empresas. Analizar las dificultades que enfrentan las empresas al implementar un cambio en sus estrategias de venta y los efectos de este cambio en: la fuerza de ventas, la cultura corporativa, la organización en general, los sistemas administrativos.

En 2003, después de que Carlos Etcheverry se unió a San Antonio (SA) como vicepresidente regional para Latinoamérica, la compañía implementó un sistema KAM. Las relaciones de SA con sus dos clientes clave, Vintage y Chevron, parecían estar progresando bien hasta mediados de 2004, cuando el nuevo gerente de compras de Chevron decidió cambiar la estructura comercial de la compañía, volviendo su proceso de compras más burocrático y extremadamente competitivo. En marzo de 2005, Etcheverry debía reunirse con el gerente de compras de Chevron, puesto que dicha empresa había decidido reasignar un contrato de servicios mediante una licitación, dejando a San Antonio por fuera. El caso plantea las preguntas que Etcheverry enfrentó en el momento de la reunión: ¿Cómo había llegado San Antonio a poner en riesgo una cuenta clave? ¿Necesitaría un cambio la organización de SA? ¿Esta era la única solución disponible? ¿Qué otros factores había que considerar? Estas preguntas buscan llevar a los estudiantes a considerar cómo se podrían evitar o anticipar estos problemas, y a analizar diferentes tipos de sistemas KAM.

Se puede usar para cursos de segundo año de programas de mercadeo de MBA, así como en programas específicos de educación ejecutiva que traten temas de sistemas de gestión de cuentas clave (KAM), estrategias de negocios, mercadeo industrial y/o cursos de gestión de ventas. Este caso también se puede usar a nivel de pregrado y en cursos sobre ventas, gestión de ventas, negocios internacionales y conducta organizacional.

CSS 8: Marketing

(Core) Objetivos de aprendizaje esperados (y resultados): 1) comprender las decisiones de posicionamiento de marca, construcción de marca y extensión de categoría de una marca farmacéutica (operativa en una de las industrias más competitivas y reguladas de un país en desarrollo); 2) analizar los resultados de las decisiones relacionadas con ventas estratégicas, creación de marca, marketing y reestructuración estratégica para superar los desafíos del crecimiento; y 3) Diseñar soluciones estratégicas para el desarrollo de la marca.

Este caso explora la estrategia de lanzar y establecer una marca farmacéutica en una industria que tiende a ser una industria altamente técnica y la más regulada. Representa datos de investigación de mercado, análisis de la industria, dura competencia, asuntos regulatorios y elabora diversas decisiones estratégicas tomadas por la empresa. Los datos primarios para el caso se acumulan a través de entrevistas en profundidad de seis expertos de la industria en marketing farmacéutico que estaban bien familiarizados con Maple Pharma y datos secundarios se extraen de la literatura sustantiva. Maple Pharmaceuticals lanzó Starpram, una marca de antidepresivos genéricos de alto crecimiento y alto potencial (en la categoría de sistema nervioso central) que contiene la molécula / sustancia química de escitalopram. Tenía experiencia y ventaja competitiva en flujos cardiovasculares y antidiabéticos, pero dicha iniciativa parecía tener una extensión de categoría, con la intención de diversificar el riesgo y expandir la compañía para lograr mayores economías de escala. El primer año en que los ingresos por ventas de Starpram parecieron demasiado sombríos como para estimular la inauguración de nuevos productos. En consecuencia, se realizó una revisión estratégica para establecer la marca en la industria farmacéutica altamente fragmentada. La empresa carecía de experiencia en la categoría de antidepresivos, junto con ventas deficientes, combinación de marketing y estrategia de marketing en general. Finalmente, la gerencia ejerció una reestructuración estratégica para establecer el valor de marca y el crecimiento observado.

Licenciados (MBA), MS, PhD (ciencias de la administración).

CSS 8: Marketing.

El caso “Innovación guiada por datos en la empresa SER del grupo Pellas” tiene como objetivo responder la pregunta: ¿Cómo puede una compañía hacer que su implementación de IE sea exitosa? En este sentido, el caso: discute qué es un sistema de IE y lo que este le brinda a una empresa; analiza los desafíos, los beneficios y el contexto a la hora de implementar un sistema de IE; analiza los factores de éxito y las recomendaciones para el proceso de implementación de un sistema de IE; analiza el proceso de implementación de una IE y resalta la importancia de los indicadores de desempeño y las alternativas tecnológicas.

SER (Sugar, Energy & Rum) era una compañía perteneciente a la Corporación Grupo Pellas. La compañía operaba en cuatro países, tenía seis subsidiarias, empleaba a más de 25.000 personas, tenía más de 43.500 manzanas de cultivo de caña de azúcar tan solo en Nicaragua, y tenía ventas globales anuales de más de USD 400 millones. En 2008, debido a los efectos negativos de la crisis en el modelo empresarial de la compañía (mayores costos debido a los precios más altos del combustible, e ingresos menores debido a los bajos precios internacionales del azúcar), la compañía decidió implementar un sistema de inteligencia empresarial (IE) para optimizar sus procesos, reducir costos e incrementar la productividad. En ese momento, la compañía tenía más de cien años de datos, sistemas de información que alimentaban sus principales procesos empresariales, y una cultura que apreciaba la información como la base para tomar decisiones. Sin embargo, había inconsistencias entre los sistemas de datos, los usuarios recibían informes altamente complejos en Excel o en pantallas verdes, y el monitoreo de los procesos se realizaba mucho tiempo después de que las tareas se completaban. Como respuesta, SER usó el método ETL (extracción-transformación-carga) para recolectar y limpiar los datos que se iban a emplear en la plataforma de IE (el caso deja las preguntas concernientes a la elección de los sistemas abiertas para discusión). Con base en su modelo empresarial, se seleccionaron los procesos más importantes y se definieron indicadores clave de desempeño (KPI) para medir el impacto de los cambios en esos procesos. La empresa consideró el diseño gráfico una herramienta para hacer que el sistema fuera más aceptado por los usuarios, y trabajó de la mano con ellos para que los informes solo ofrecieran la información mas importante. El resultado fue una mejora en los costos y en la productividad. Se disminuyó el tiempo manual de cosecha en un 14%, el tiempo de corte automático en un 10%, y se eliminaron 1.556 horas de tiempo muerto de los equipos en el campo. Al monitorear el peso de los vagones cargados con caña de azúcar en tiempo real, SER logró evitar 20.000 viajes desde el campo hasta las fábricas, lo que implicó ahorros de más de USD 1 millón. La percepción de los clientes con respecto a la compañía mejoró, tanto local como internacionalmente, gracias a la implementación de un sistema de trazabilidad del azúcar.

Sistemas de información

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CSS 11: Strategy.

Se adjunta notas de estudio.

Conocer la problemática de la informalidad y cómo ésta se desarrolla, aprovechando las falencias de control de las instituciones públicas y privadas. Así como su crecimiento por la legitimidad de la sociedad. Analizar el rol del organismo regulador en su lucha contra la informalidad desde el área de su influencia que es el sector energía. Analizar el impacto económico y social de una solución como la planteada en el caso. Analizar el impacto a nivel de políticas públicas de soluciones como la planteada en el caso. Revisar la estrategia de la mano de la tecnología pueden lograr el desarrollo de soluciones originales para luchar contra la informalidad

Caso de estudio escrito sobre la base de una historia real de éxito que explica el desarrollo de una solución tecnológica que permitió al Organismo Supervisor de Energía y Minería del Perú (OSINERGMIN) combatir eficazmente la informalidad en la comercialización de combustibles y convertirse en un referente en la región. La historia empieza recreando el sistema que existía de comercialización de combustibles y cómo las falencias del propio sistema alentaban la aparición de comerciantes informales que se beneficiaban de la situación. También se explica como la autoridad reguladora decide hacer frente a esta problemática creando una unidad especial que combata este flagelo y cómo después de algunos fracasos se logra diseñar una estrategia original con ayuda de la tecnología que finalmente logra controlar la informalidad

Escuelas de negocios, donde se pueden analizar diferentes aspectos como la estrategia empleada en la cadena de suministro del comercio informal o formal. También se recomienda su utilización en programas de maestría en sectores específicos, como la gestión pública o la administración de la energía. Finalmente, también puede ser utilizado en emprendimiento, dado que el emprendimiento informal es considerado como una nueva línea de investigación en este campo.

CSS 11: Strategy.